4wardED: Ein Musterprojekt mit Vorbildcharakter

Ganzheitliche Herangehensweise

„Von Anfang an haben wir das Projekt nicht als Aufgabe eines bestimmten Bereiches, sondern als Firmenprojekt angesehen“, erläutert Marc. „Wir haben in einem Projektteam gearbeitet, das aus Kolleginnen und Kollegen diverser Abteilungen bestand und vielfältiges Fachwissen einbringen konnte.“ Ein transparentes Reporting und eine systematische, mustergültige Arbeitsweise führten zu tollen Ergebnissen. „Zu keiner Zeit gab es kritische Situationen“, blickt Marc zurück. „Es lief wie am Schnürchen und ohne Verzögerungen, da wir die Themen frühzeitig erkannt haben und dadurch sehr gut steuern konnten. Am Ende schlossen wir das Projekt nicht nur pünktlich, sondern auch weit unter dem geplanten Budget ab.“

Klare Verantwortlichkeiten und Aufgaben

Was genau hat das Team im Vergleich zu früheren Projekten anders gemacht? „Von Beginn an hatten wir eine Projektstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten und Aufgabenverteilungen“, berichtet Marc. „Wir entschieden uns für eine Matrixorganisation, um die Verantwortlichkeiten über die gesamte Prozess- und Themenkette zusammenzuführen. Gleichzeitig trafen wir klare Vereinbarungen zum benötigten Ressourceneinsatz zwischen den Fachbereichen und 4wardED, die wir immer im Blick hatten und so aktiv steuern konnten.“ Ebenfalls entschied sich das Team für einen teilagilen Projektansatz. „Das bedeutet unter anderem, dass wir unsere Arbeiten in jeweils drei Wochen dauernden ,Sprints‘ planten und erledigten. Dabei behielten wir unsere Meilensteine immer im Blick.“

Konsequent durchorganisiert

Einmal pro Woche gab es einen Projekttag, an dem sich das elfköpfige Kernteam aus Projektleitung, Teilprojektleitern und Arbeitsgruppenverantwortlichen zur Abstimmung traf. Dieser Termin hatte für alle Beteiligten Priorität. „Dort besprachen und planten wir unter anderem die offenen sowie die anstehenden Themen und notwendige Unterstützungsbedarfe“, erzählt Marc. Somit hatte das Projektteam einen gemeinsamen und abgestimmten Blick. Alle Teilprojektleiter und Arbeitsgruppenverantwortlichen organisierten dann ihren Austausch mit den weiteren Projektmitgliedern selbstständig. Zudem stimmte das Team regelmäßig sein finanzielles Projektcontrolling ab und aktualisierte es bei Bedarf. Und nicht zuletzt informierten die Verantwortlichen regelmäßig ihre Stakeholder über den Projektverlauf und die Risiken. Zu diesem Zweck traf sich alle sechs Wochen der Lenkungsausschuss.

Unternehmensweit auf Prio 1

Eine weitere Besonderheit dieses Projekts: Es stand unternehmensweit auf Prio 1. Das bedeutet: Auch Führungskräfte anderer Bereiche stellten die nötigen Personalressourcen dafür bereit. Überdies mussten andere Projekte zurückstecken. „Dieses Vorgehen zeigt, dass es neben der guten Projektorganisation und einem kompetenten Projektmanagement auch die Übereinkunft aller braucht, was die Definition und die Umsetzung klarer Prioritäten betrifft“, erklärt Berater Uwe Stamm von Fuhrmann Leadership, der die Zukunftsthemen der ED-Gruppe begleitet. „So ziehen dann alle am selben Strang. Das ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.“

Hinzu kommt: Mit anderen Projektleitern fand ein reger Austausch statt. Und so werden diverse Kolleginnen oder Kollegen von den gemachten Erfahrungen lernen. Unter anderem können sie die bei der S/4HANA-Einführung erstellten Dokumentvorlagen nutzen.  

Homeoffice war kein Problem

Wegen der Corona-Pandemie galten natürlich auch für dieses Projekt außergewöhnliche Rahmenbedingungen bei der Zusammenarbeit des Teams. „Da wir mit 4wardED bereits digital unterwegs waren und zum Beispiel das Projektmanagement-Steuerungstool JIRA als zentrale Dokumentationsplattform sowie MS Teams eingesetzt haben, war der Schritt zur Projektarbeit im Homeoffice allerdings kleiner als erwartet“, weiß Marc zu berichten.

Berechtigter Stolz auf die eigene Leistung

Ein weiterer Aspekt erfüllt Marc und sein Team mit Stolz: „Wir haben gesehen, was wir bei Energiedienst auf die Beine stellen können. Zwei Drittel des ganzen Projekts haben wir nämlich in eigener Leistung gestemmt.“ Dies bestätigt Projektauftraggeber Klaus Müller, Leiter Finance & Services: „Ich bin wirklich stolz auf das, was wir erreicht haben. Wir haben uns Ende 2019 getraut, die Umsetzung dieses Projektes in Eigenregie in Angriff zu nehmen, und konnten beweisen, wie viel Know-how wir bei uns haben.“

Diese Erkenntnis und dieser Erfolg zeigen eindrucksvoll, welche Potenziale in der ED-Gruppe schlummern. Sie mit dem Ziel vieler weiterer starker Ergebnisse zu aktivieren, ist eine zentrale Aufgabe in dem Bestreben, gemeinsam Zukunft zu gestalten.